洪澤農商銀行網點轉型為“零售型”戰略探新路

　　今年以來，洪澤農商銀行緊扣“零售型”戰略，大力推動網點轉型，進一步提升廳堂“獲客、活客、留客”的能力，實現廳堂從“交易結算型”向“服務營銷型”轉變，為全行零售轉型戰略生動實踐提供了新路徑。

　　充實廳堂員工數量，試點推行新型模式。加快柜面業務分流轉化，鼓勵員工從柜面走向廳堂，在網點試點推行“1名運營主管+1名現金業務柜員+1名（或多名）非現金業務柜員+1名大堂經理（或副理）+1名柜員經理”的廳堂運營模式，優化廳堂人員配置，逐步將優秀柜員經理轉崗成專業理財經理，打造一支數量充足、結構合理、知識全面的專業化廳堂營銷隊伍。

　　加快人員角色轉型，增強廳堂營銷能力。推動會計主管向運營主管角色轉變，柜員由單純辦理業務向廳堂營銷角色轉變，解放更多的內勤人員加入廳堂營銷隊伍，強化正向激勵引導。嘗試將運營主管的辦公場所由原來的營業室內搬到營業大廳，從外部環境的變化促使運營主管感受到自身職責的轉變，引導運營主管主動承擔支行廳堂營銷管理職能。同時，強化運營主管的履職考核，從考核制度上推動運營主管角色的主動轉變。

　　厘清廳堂崗位職責，精準挖掘崗位價值。重構網點員工崗位體系，合理安排網點員工勞動組合，通過建立崗位聯動補位機制，實現網點員工的崗位動態調整、日間一人多責、實時彈性補位、人機協調互動。對運營主管、柜員、大堂經理等不同崗位進行重新梳理、設計、定義，使各個崗位的職責更加細化、量化、具象化，促使營業網點讓更多的員工參與客戶營銷維護、廳堂管理，面對面滿足客戶多元化的金融需求。

　　強化業務技能培訓，提升廳堂員工專業素質。運營條線部門與前臺部門聯動，加強對廳堂員工服務營銷意識、產品業務知識和營銷技能的培訓，提升廳堂員工的服務營銷能力，讓廳堂員工有意識、有能力幫助客戶解決問題。按季組織培訓，選拔優秀員工作為內訓師，通過與培訓機構合作，強化提升廳堂營銷服務意識及營銷技巧，逐點固化并導入廳堂營銷轉型模式，加快廳堂營銷力量的培養。

　　截至7月末，洪澤農商銀行STM非現轉化率保持80%左右，全行自助設備平均離柜率達47%，柜面人員全員營銷人均計價收入超薪酬切塊13.4%，全行柜員凈下降14人，分流率達18.4%，通過推進網點“強轉型”，進一步釋放了網點營銷活力。