近年來，宜興農商銀行認真貫徹省聯社降本增效工作要求，以精細化管理為抓手，強化考核導向和系統運用，有序推進業財融合發展，營收狀況加速好轉，經營指標持續改善，高質量發展的內生動力不斷激發。

　　統一認識、凝聚合力，夯實業財融合發展根基。一是高度重視、目標清晰。連續兩年將降本增效工作納入董事會“十大重點”工作，以項目化、清單化方式制定年度降本增效工作方案，按照時間節點，細分工作目標，強化考核督導，壓實分管行長和相關部門落實責任。二是層層宣貫、統一思想。通過召開黨委中心組擴大會議專題研討、在全行經營工作會議上全面宣貫、按月召開資產負債管理委員會定期通報，進一步凝聚全行共識、壓實條線責任，全面提升降本增效工作質效。三是數據說話、找準短板。針對效益指標排名靠后的現實情況，通過比對分析先進農商行的降本增效指標，對標對表溯源求因，從資產負債管理的視角分析、歸納，提煉適合自身發展的舉措，找準降本增效工作短板，持續改進完善工作方案。

　　優化考核、突出實績，增強降本增效內生動力。一是強化管會應用，明確考核導向。持續加大管理會計工具在成本利潤核算領域的支撐，大幅提升活期存款FTP利差，小幅提升一年期及以下定期存款FTP利差，三年期FTP利差基本維持不變，同時調降三年期大額存單FTP利差。對大額貸款考核業績進行封頂，僅計算認可額度內的貸款FTP和EVA，引導考核人員做實零售轉型。不斷提升管會考核權重，在支行經營目標責任制和利潤中心考核中，引入FTP、EVA、存貸款利差考核指標，對年末EVA實績超過目標任務值的支行及部門，超過部分給予超利分成。在營銷費用核定方面，按照FTP的相應比例核定支行的營銷費用，充分體現效益考核導向。另外，對客戶經理等前臺人員考核引入內部資金轉移定價，對其進行存貸款模擬利潤考核。二是完善考評體系，強化目標管理。對降本增效薄弱環節和關鍵性指標，針對性地將其納入支行及利潤中心考評體系。在支行考核方面，將信貸客戶數凈增作為薪酬考核的調節系數和中層干部履職評價的關鍵性指標，開展整村授信PK賽，按月公布排名、兌現獎金，引導支行做實零售金融，夯實增量擴面基礎，淡化對長期限高息存款產品的宣傳。在利潤中心考核方面，針對對公貸款收益率提升、儲蓄存款付息率壓降等成效不明顯的指標，加大考核權重，針對備付率偏高，資金業務收益率排名落后等不足，將資金業務收益率、備付率納入對金融市場部的考核范圍，針對收單手續費支出增長迅猛的問題，對網絡金融部增加利潤考核指標，引導有序壓降收單手續費支出。將董事會十大重點工作提出的新增三年期儲蓄存款占儲蓄存款增量的比重控制目標納入零售金融部考評體系，充分體現壓降三年期儲蓄存款占比的考核導向。三是突出全員考核，落實按績取酬。對不同期限的儲蓄存款設置差異化的考核單價，大幅提升按揭和線上貸款增量管戶計酬標準，按照實現中間業務收入的比例對貴金屬、保險、貸記卡分期等進行計價，并大幅提升計價標準，按月對用信戶數分金額區間進行差異化考核，引導營銷人員做深做實零售業務。打破“大鍋飯”思想，樹立重實干、重實績、求實效的用人導向，落實“按績取酬”分配機制，績效考核權重向前臺營銷傾斜。

　　過程管控、持續督導，鞏固降本增效工作成果。一是開發報表系統，加強定期監測。將省聯社通報的關鍵性指標，分別制定序時達標計劃和年度名次提升目標，在征求部門意見并經資產負債管理委員會通過后，分解落實至相關責任部門和協同部門。針對部門、支行分別制定差異化監測指標，并將其納入《降本增效工作實施方案》，根據部門職責，細分公司、零售、微貸、金融市場的客戶數、存款、貸款、金融資產增長目標及收益率提升、付息率壓降目標，在對支行的監測指標中，按照對公和個人業務細化相關指標設計，同時增加個人差異化存款占比、對公議價存款占比、現金備付率、貸款利息綜合收回率等指標。二是按月通報成果，持續強化督導。由行長牽頭召開資產負債管理委員會，計劃財務部按月對降本增效細項指標進行分析，按季對省聯社下發各項降本增效指標的排名變化情況予以通報，對未完成序時達標計劃的項目，由責任部門提出改進計劃及達標措施。對日常監測過程中發現的苗頭性、傾向性問題，根據實際情況，由財務部門負責人召集相關責任部門，分析原因、找準對策、及時糾偏。責任部門對照監測報表，針對性地對支行進行指導，持續提升工作效能，推動達成序時目標。三是注重精細管理，提升經營效益。通過采購集中化、辦公無紙化，號召員工水電耗材節約使用，使降本增效、綠色辦公深入人心。通過持續推進結構調整、網點轉型、人員分流與客戶分層，用足用好支農支小再貸款和兩項直達工具，提升中間業務收入、壓降非生息資產和低息資產占比，各項效益指標持續向好，人均創利水平穩步提升，2021年貸款收益率提升6個BP、存款付息率壓降1個BP、凈息差提升3個BP，人均撥備前利潤增加11.3萬元，經營狀況加速好轉。

　　下階段，宜興農商銀行將緊緊圍繞省聯社降本增效工作要求，繼續深化財務部門與業務部門之間的交流，持續推進信息共享，有序提升部門協同作戰能力，發掘新的價值創造點，通過資產負債結構的持續優化，不斷提升盈利水平。